Fundamentos de Marketing

FUNDAMENTOS DE MARKETING

Carga Horária - 40 Horas      

Competências: Conhecer e utilizar as ferramentas de marketing na elaboração de programas e estratégias de marketing que visem melhorar o desempenho competitivo das empresas, a partir de seu posicionamento no ambiente de negócios atual.
Decidir sobre as principais ferramentas de marketing utilizadas pelas empresas atuais, considerando as peculiaridades de cada uma, bem como seus objetivos de curto e médio prazos
.

Habilidades: Utilizar as ferramentas de marketing nas ações desenvolvidas pelas empresas procurando otimizar os recursos das empresas e seus resultados estratégicos.
Implantar ferramentas eficazes de marketing no planejamento dos negócios visando melhorar os resultados das empresas e, portanto, seu crescimento.


Bases Tecnológicas:
 

Ferramentas de Marketing
;

Conceito de CRM;


Conceitos de DataBase, Data Mining e Data Werehouse;


Ferramentas de Informação
;

Conceitos de Marketing;


Metodologia de Ensino


Bibliografia Básica:


DEMO, Gisela; PONTE, Valter. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 2008.


MCKENNA, Régis. Marketing de relacionamento. São Paulo: Makron Books, 1999.


STERN, Carl W; DEIMLER, Michal S. The Boston consulting group fala de estratégia. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2008.


SWIFT, Ronald. CRM: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2005.


MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e crm. 4. reimp. São Paulo: Atlas, 2006.



Bibliografia Complementar:
 

ROBLES JUNIOR, Antonio; BONELLI, Vitor. Gestão da qualidade e do meio ambiente: enfoque econômico, financeiro e patrimonial. São Paulo: Atlas, 2010.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Reimp. Porto Alegre: Bookman, 2009.
TRUNKL, Cássio e MATTAROZZI, Victorio. Sustentabilidade no setor financeiro: gerando valor e novos negócios. São Paulo: Senac, 2008.
 

_____________________________________________________________________

world's top brands are in 2013

por Arilson Junior | 15/07/2011

O que é ERP - Enterprise Resource Planning?

Grandes empresas com grande produção, movimentação e prestação de serviços e produtos necessitam de um controle sistemático e robusto no seu Sistema de Informação. Tais atividades não podem se ausentar se quer 1 minuto, e é para isso que as Soluções E.R.P. existem. Conheça agora o Funcionamento destes Softwares.

O que é

A sigla (E.R.P.) significa: Enterprise Resource Planning, Planejamento de Recursos Empresariais. ERPs são sistemas desenvolvidos para controle de vários departamentos e processos de uma organização, softwares E.R.P. possuem uma grande complexidade tanto no seu desenvolvimento como no manuseio do programa em geral.

Quando implantar?

O consentimento da implantação de um pacote como este requer muitos estudos, pois as mudanças durante e após a integração do sistema junto à organização pode trazer certo impacto nos processos que por sua vez eram realizados de formas diferentes. A decisão de implantar um Software E.R.P. não deve, de maneira alguma, ser tomada mediante circunstâncias de pressão ou urgência.

A importância de um ERP nas empresas

Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.

Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.

Custo / Benefício / Tempo

Empresas de Desenvolvimento que prestam serviços de Soluções E.R.P., normalmente possuem valores muito flexíveis ao formato da empresa contratante, porém o custo num investimento como este é muito alto. Os benefícios notórios e generalizados de um E.R.P. são: Segurança, Redução de Custo, Agilidade nos Processos, Sustentabilidade, etc. Quanto ao tempo de implantação total e funcionamento operacional, este pode variar de 6 a 24 meses ou mais.

Uso do Software

Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, à medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilmente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.

Os Gigantes

TOTVS – É líder absoluta no Brasil, com 48,6% de participação de mercado, e também na América Latina, com 34,5%. É a maior empresa de softwares aplicativos sediada em países emergentes e a 6ª maior do mundo no setor. Tem mais de 26 mil clientes ativos e conta com o apoio de aproximadamente 10 mil participantes em unidades próprias e franqueadas. Possui unidades próprias no México, Argentina e Portugal e está presente em 23 países.

SAP – Possui cerca de 12.500 funcionários na América do Norte, com mais de 2.000 funcionários em Newtown Square e mais de 10.000 funcionários total os EUA. É referencia em Indústrias Brasileiras de Grande Porte dos mais diversos setores.

Composto ou Mix de Marketing – Os 4 P’s, C’s e A’s

Por Carlos Eduardo

Quando comecei a estudar administração, tive o primeiro contato com a disciplina de Marketing. Fui apresentado já no primeiro dia aos 4 P’s, como sendo o Composto ou Mix de Marketing . Daquela primeira aula até hoje venho descobrindo dia-a-dia a melhor utilização deste Composto, o qual foi acrescido de mais 02 integrantes os 4 C’s e 4 A’s. Ainda vejo muito falar-se em Composto ou Mix de Marketing apresentando apenas os 4 P’s, não levando até os alunos ou colaboradores das empresas uma visão mais abrangente do composto. Resolvi escrever este artigo com um “ar didático” mas não definitivo, uma vez que os próprios 4 P’s, já viraram 7 P’s para a área de serviço e 9 P’s para o turismo de acordo com alguns autores e tenho a certeza que novos P’s surgiram ou surgirão em breve. Vamos inicialmente aos 4 P’s que foram formulados na início da década de 60 pelo professor Jerome McCarthy: 4 P’s: Produto, Praça, Preço e Promoção
Produto: refere-se a variedade do produto, qualidade, características, nome da marca, design, embalagem, tamanhos, serviços, garantias, devoluções etc.;
Preço: é composto pelo preço básico, descontos, prazos de pagamento, condições de crédito etc.; 
Praça ou Ponto de Venda: diz respeito aos canais de distribuição (localizações), distribuição física (estoque), transporte, armazenagem etc;
Promoção: venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, publicidade, relações públicas, marketing direto (mala direta, telemarketing) etc.

Nos 4 P’ s o mercado é visto do lado do vendedor (empresa), com uma visão orientada para o produto e menos para o cliente (consumidor). Para minimizar esta deficiência utilizamos o conceito dos 4 C’s criado por Robert Lauterbom, por volta de 1990, que tem como visão orientar o composto para o cliente.

4 C’ s: Cliente, Conveniência, Comunicação e Custo Segundo Robert Lauterbom, mais importante do que ter um produto ou serviço para ofertar é ter um cliente para satisfazer. Para reter um cliente é preciso proporcionar diversas conveniências com o objetivo de tornar esse cliente fiel. Uma vez o cliente satisfeito é, ao menos teoricamente, um cliente fiel. O difícil é desenvolver um elenco de atividades que mantenha esse cliente satisfeito, pois há um regra que diz que um cliente nunca está totalmente satisfeito. A expectativa do cliente é sempre receber todas as conveniências possíveis e ser atendido com cortesia e magia. A comunicação é o momento da sedução que visa empolgar o cliente a comprar o serviço ou produto. Ela precisa ser objetiva e clara para informar os principais pontos e dar oportunidade para que o consumidor fantasie a oferta, sentindo-se envolvido e comprometido com ela. E por último o custo não pode estar acima das possibilidades e expectativas do comprador. Viabilizar um projeto pode depender de um controle perfeito de custos. Como poderemos observar no quadro abaixo os 4 C’s e 4 P’s, complementam-se mostrando duas perspectivas de visão para os profissionais de markerting, a da empresa e a do cliente. 4 P's 4 C's Produto = Consumidor(Necessidades e Desejos) Preço = Custo para o Consumidor Praça = Conveniência Promoção = Comunicação Para finalizarmos vamos ver os 4 A’s, conceito criado pelo professor Raimar Richers. Para que os 4 A’s do composto de marketing tenha lugar, eles precisam estar coordenados com as atividades de outras áreas funcionais da empresa e seguir os objetivos e as metas estabelecidos no planejamento de marketing.

4 A’ s: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação A análise consiste basicamente em buscar e processar as informações importantes e úteis ao processo decisório da empresa, permitindo a identificação de oportunidades, ameaças, mudanças e tendências do mercado. Os profissionais de marketing precisam saber escolher as melhores formas de pesquisa de marketing, que oferecerão os melhores resultados, considerando recursos e opções metodológicas disponíveis. A adaptação visa ao ajuste das características e à oferta de produtos e serviços às forças vigentes no mercado para que o produto seja voltado às necessidades e aos desejos dos clientes. Além da mudança de hábitos e desejos dos consumidores ao longo do tempo, a adaptação é necessária devido ao próprio ciclo de vida do produto. Os instrumentos utilizados nesta fase formam o composto de apresentação : design, marca, embalagem, preço e assistência aos clientes, explicados no quadro a seguir. Após reavaliação dos produtos com base nas informações obtidas via pesquisa de marketing (análise) e reformulação da linha de produtos para adequá-la melhor às mudanças do mercado (adaptação), ocorre a ativação. Nesta etapa, os meios de comunicação da empresa também serão reavaliados e , se necessário, reestruturados para que o produto chegue de forma adequada ao consumidor em potencial e, por meio da comunicação, seja visto como atraente. A área de vendas, assim como a de produto, publicidade e distribuição ou logística são as grandes responsáveis pela ativação do produto. Esta função é exercida por meio de um instrumento denominado composto de comunicação e faz parte de um conceito mais amplo de composto de marketing. A avaliação pode ser explicada como a preocupação contínua do profissional de marketing em melhorar a relação custo/benefício das atividades sob seu controle. Significa construir vários subsistemas para a área de controle mercadológico, aumentando a produtividade do composto de marketing como um todo. Nesta fase ocorrem a determinação de padrões de controle; o acompanhamento sistemático dos desvios entre os resultados das ações mercadológicas e os padrões estipulados; a recomendação de ações corretivas visando melhorias no desempenho de marketing. A avaliação é exercida por meio da auditoria de marketing: um exame periódico, formal e imparcial de todas as operações de marketing, a partir dos objetivos e padrões de desempenho da empresa, e que abrange todos os processos e métodos, bem como pessoas e estruturas envolvidas na implantação das diretrizes de marketing. Como disse no início este artigo tem um “ar didático” , para entender e a fundo o Composto ou Mix de Marketing deixo um conselho dado pelo grande Administrador Stephen Kanitz: sempre leia o original.

CRM para que te quero?

Das promessas de quem vende às realidades de quem compra

Por Joaquim Hortinha in Jornal de Negócios 2003-01-09

CRM - O que é e para que serve?

Qual é exactamente a definição de CRM (Customer Relationship Management)? Se perguntarmos a uma dúzia de pessoas diferentes obtemos uma dúzia de respostas diferentes. De um modo muito resumido, pode definir-se CRM como sendo uma estratégia de negócio que visa identificar, fazer crescer, e manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes. Esta estratégia deve permitir identificar e seleccionar as formas de relacionamento com os clientes que apresentem maiores benefícios ou maior potencial para a empresa e permitam fornecer a esses mesmos clientes um nível de serviço que exceda as suas expectativas. Para o conseguir, utiliza as componentes tecnológicas, de planeamento estratégico e de marketing pessoal, sempre numa perspectiva de orientação total para o cliente. O CRM permite assim alcançar objectivos como:

• Conhecer melhor as necessidades dos clientes de modo a desenvolver uma relação mais próxima com estes;
• Identificar ‘leads’ qualificados de forma a ganhar novos clientes;
• Fechar vendas de modo mais eficiente e eficaz;
• Permitir aos clientes efectuar transacções de forma mais fácil e rápida;
• Fornecer serviços de suporte, pré, durante e pós-venda;
• Ter um maior enfoque nos clientes com vista a uma maximização do ARPU (Average Revenue Per User);
• Disponibilizar a mesma informação ao cliente, independentemente do canal de contacto com a empresa (Internet, Call Center, Loja,…).

Podem ser consideradas ações de CRM as seguintes:

• A construção de uma base de dados que registe em exclusivo questões relacionadas com o Serviço a Clientes;
• A existência de uma Web page que permita aos clientes, verificar disponibilidades de produtos, colocar diretamente suas encomendas e verificar o ponto de situação das mesmas(tracking);
• A constituição de uma ‘Datawarehouse’ de forma a construir bases de dados que melhor permitam conhecer os clientes;
• A recolha de dados junto dos visitantes do Web site, como sejam o seu nome, e-mail, morada e interesses;
• A recolha e armazenagem de dados, como sejam os relacionados com a resposta a uma campanha, o histórico de compras ou de envios.

Uma boa aplicação de CRM pode influenciar o montante que os clientes gastam na empresa e o seu grau de fidelização. Algumas empresas através da implementação de programas de CRM conseguiram ganhos significativos em termos de proveitos, satisfação dos clientes, produtividade dos funcionários, bem como reduções de custos em termos de aquisição de clientes. Neste momento cerca de 40% das empresas que operam em áreas fortemente tecnológicas, nos sectores aeroespacial, no retalho e nas ‘utilities’ já investiram em sistemas de CRM. Uma solução de CRM pode custar mais de 100 milhões de euros, entre implementação, formação e integração, podendo levar até três anos a colocar em serviço.

O que promete quem vende?

Os grandes fabricantes de aplicações de CRM, como a Siebel, a Oracle ou a SAP invariavelmente utilizam como argumento de venda, o que pode resumir-se por ‘melhor conhecer para melhor explorar’, utilizando ‘Case Studies’ de empresas de renome para exemplificar. Por exemplo a Siebel, refere o caso da Fujitsu Siemens Computers, que terá conseguido reduzir o tempo de processamento das encomendas em 65%, aumentar a taxa de conversão de leads em 45% e reduzir o tempo de processamento das encomendas dos revendedores de uns longos dois dias para uns meros 30 minutos. A comercialmente agressiva Oracle propõe aos clientes de outros fabricantes, como Siebel, Peoplesoft ou Clarify, que uma migração para Oracle constitui uma alternativa mais viável e fiável que a continuação da solução existente ou mesmo o seu ‘upgrade’. A SAP através do mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) salienta a faculdade da ferramenta em dar poder à empresa para transmitir valor ao cliente e permitir alcançar um crescimento lucrativo. A aposta, aproveitando a vantagem de possuir o R3, passa por destacar a facilidade de ligação entre as funções de ‘front’ e de ‘back-office’ numa única operação, centralizada no cliente. De referir também a colaboração entre empregados, parceiros e clientes através do fornecimento de informação relevante, personalizada e proveniente de diversas fontes e processos de negócio. A solução mySAP CRM posiciona-se como a única que liga empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo de interacção em torno do cliente. O objectivo é tão só converter ‘prospects’ em novos clientes e estes em clientes de longo prazo.

De uma forma geral qualquer dos fabricantes promete as melhores aplicações da sua classe e soluções ‘one-stop-shop’, integrando todas as etapas do processo, desde a prospecção ao ‘fullfillement’, passando pela venda. Segundo estes, estas soluções são mais fáceis de gerir e de integrar, oferecendo modelos de dados consistentes com informação sobre os consumidores.

Qual a realidade para quem compra?

As empresas que se decidem pela implementação de uma solução de CRM estarão a enveredar por um complexo, dispendioso e moroso processo que irá implicar uma reestruturação total dos processos de funcionamento com largo impacto em termos de recursos humanos, sistemas de informação e forma de abordagem do mercado. Muitas são as empresas que um ano após a colocação em serviço de uma filosofia de CRM não estão sequer a atingir metade dos benefícios previstos, sendo que, segundo a Cap Gemini e o IDC, é expectável um crescimento mínimo anual correspondente a 10% do investimento efectuado com o CRM. É igualmente frequente os custos e os prazos previstos para a entrada em funcionamento serem ultrapassados em duas ou três vezes. Também é habitual os empregados queixarem-se da reduzida flexibilidade de utilização do sistema, muitas vezes por não terem sido sequer ouvidos pelos grupos de trabalho que preparam a implementação ou simplesmente porque não têm as qualificações necessárias para operar um sistema deste tipo.

As soluções de processo único ‘one-stop-shop’ implicam a recolha de dados de diferentes proveniências e logo de diferentes aplicações, muitas vezes de difícil integração e gestão, dando origem a falhas ou a modelos de dados inconsistentes, que provocam a frustração nos utilizadores do sistema. Embora poderosas, as funcionalidades das soluções de fabricante podem levar as empresas ao desenvolvimento de mais módulos que os necessários para atingir os seus objectivos. Estas aplicações podem igualmente não ser integráveis com outros sistemas existentes, como por exemplo a aplicação de gestão do ‘Contact Center’.

O dilema do ‘devo ou não avançar com o CRM na minha empresa’?

Analisadas as promessas dos vendedores e as realidades de quem já comprou e está a utilizar a dúvida que paira no ar é precisamente se a empresa deve ou não avançar com o CRM. Não há respostas únicas, tudo tem de ser contextualizado. No entanto há algumas dicas que podem facilitar os processos de decisão ‘go/no go’ e o grau de investimento. Entre estas podem ser apontadas as seguintes:

• Investigar quais as expectativas dos clientes mais importantes. Não é preciso implementar um projeto em larga escala, demorado e dispendioso se tal não é requerido pelos clientes;
• Elaborar um ranking, por ordem de importância, dos diferentes pedidos dos clientes à empresa;
• Analisar o grau de dificuldade de execução dos diferentes projetos;
• Rever os custos e o esforço envolvidos;
• Construir uma lista de projectos prioritários em função da informação recolhida e analisada nos pontos anteriores.

Joaquim Hortinha

Professor Universitário

Autor do livro x-Marketing, Edições Sílabo, Novembro 2002

Fonte de Informação Estratégica e Não-Estratégica 

Costumer Relationship Management 

por Roberto Campos da Rocha Miranda

em http://www.dgz.org.br/jun01/Art_05.htm

Resumo: O artigo apresenta a caracterização básica de um Sistema de Gerenciamento de Relacionamento com Usuários (CRM), indicando suas fases, bem como  um exemplo de implementação. Além disso, são destacadas informações estratégicas e não-estratégicas que podem ser obtidas por meio desses sistemas, tornando-se importante fonte de informação para as organizações. A conclusão do trabalho leva à verificação de que os CRMs são um mercado de trabalho importante para o profissional da informação. 

Palavras chave: Call Center, Informação, Estratégia, Informação Estratégica, Gerenciamento de Relacionamento com Clientes. 

INTRODUÇÃO 

A partir do início da década de 90, com a sanção do Código de Defesa do Consumidor, o universo empresarial brasileiro passou por profunda mutação no foco de sua atenção: da visão intimista de observação da empresa para a visão do ambiente externo, do ecossitema envolvente à organização.

Nesse contexto, variáveis como ações governamentais, determinações legais, aspectos demográficos e sociais, fatores ambientais e ecológicos, entre outros, ocuparam lugar de destaque no conjunto de informações que suportam a tomada de decisões estratégicas nas empresas. Entre os elementos de observação, coube ao cliente o local de honra nas preocupações de dirigentes e de funcionários. Buscando melhor atendê-lo e compreender suas necessidades e anseios, a cada dia multiplicam-se as empresas interessadas em implantar sistemas de relacionamentos com sua clientela. 

O “REI” CLIENTE 

Em busca da satisfação de seus anseios e amparado por dispositivo legal, o  cliente – na condição de usuário de serviços – ou o consumidor – enquanto demandante de produtos – tornou-se cada vez mais consciente de seus direitos e do papel que desempenha no mercado, passou de uma atitude passiva, aceitando e recebendo o que lhe ofereciam, para uma postura pró-ativa no atendimento de seus desejos. Seu nível de exigência quanto a fatores relacionados à qualidade dos serviços/produtos, à forma de prestação/comercialização, ao atendimento pré-“in”-pós venda aumentaram consideravelmente, obrigando as organizações (governamentais, comerciais e particulares) a adotarem novos instrumentos que permitissem ouvir a voz o cliente de forma clara e cristalina, a fim de direcionar suas ações estratégicas para a busca de satisfação de seus necessidades, ou antes, da antecipação dessas necessidades.

Apoiados nos significativos avanços da ciência no desenvolvimento das Tecnologias da Informação, os dirigentes puderam estabelecer canais de audiência da clientela, utilizado-se dos modernos sistemas de telefonia, da ampla disseminação do correio eletrônico, dos softwares de tratamento de imagens e de documentos, entre outros. 

Essa profusão de meios e de mudanças de enfoque levou ao surgimento de um novo conceito no tratamento com os clientes: Costumer Relationship Management, CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes. 

O QUE É COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – CRM ? 

O Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes pode ser entendido como o sistema, suportado por Tecnologias da Informação, que permite o contínuo e efetivo contato com os clientes/consumidores de uma organização, facilitando e agilizando o tratamento das demandas apresentadas por esses clientes/consumidores e a geração de informação estratégica para a empresa.

O canais de comunicação estabelecidos envolvem o uso de correspondência (correio tradicional), e-mail (correio eletrônico), telefone (geralmente congregado em call centers[1]), fac-símile, contato pessoal, notas na imprensa  e outros. Em função de sua importância e crescimento acelerado, vale destacar os call centers, particularmente no que tange aos aspectos relacionados à terceirização de seus serviços conforme preconiza KRAUSE (1999), quando elenca os motivos para adotar a terceirização: garantia do foco na atividade principal da empresa, redução de gastos, aumento da produtividade, gerenciamento das oscilações de demanda, melhoria da qualidade e eliminação de problemas relacionados ao “core business” (competências específicas da empresa). Complementa o palestrante advogando que se deve esperar de um call center: facilidade de acesso, consistência das informações, cortesia e atenção para com o cliente, solução de problemas, rapidez nas respostas, conhecimento técnico e dos produtos, além de confidencialidade nas informações e nos dados tratados. Acrescenta, ainda, que os parceiros/terceirizados dos serviços precisam ter por características: especialização, gestão completa do centro, infra-estrutura adequada, flexibilidade às necessidades do contratante, garantia dos melhores padrões de qualidade, quadro de profissionais experientes e especializados, área de recursos humanos especializada, tecnologia de ponta e sistemas de segurança (implantações, migrações e planos de contingência).

Atualmente, muitas empresas oferecem soluções integradas de CRM, conforme se depreende do artigo publicado por PINTO (1999) e do qual condensamos as principais características na tabela seguinte:

            SOLUÇÕES DE CRM

EMPRESA	LOCALIZAÇÃO DA MATRIZ	SOLUÇÃO	CARACTERÍSTICAS DA SOLUÇÃO
Lucent Technologies	USA	Definity e Melita	Aberta, flexível e customizável
Nortel	Canadá	não disponível	Capacidade de alocação de muitos atendentes
Siemens	Alemanha	Utiliza a tecnologia CTI – computador e telefone integrados	Integração de dados e som
Alcatel	França	Parceria com fabricantes de softwares (Genesys, Easyphone, Vantive) e produdores de URAs como a GMK e a Technet	Gestão integrada de recursos

Além dos canais, é válido mencionar o processo de tratamento das demandas apresentadas pelos clientes/consumidores dentro de um sistema de gerenciamento de relacionamento com clientes, seguindo as seguintes fases: 

a) recepção: corresponde à entrada da solicitação no órgão responsável pelo CRM, que se dará por meio dos canais anteriormente citados;
b) avaliação: corresponde aos trabalhos de triagem inicial da demanda recebida, conhecimento de seu teor e verificação da necessidade de dados adicionais para seu completo entendimento ou solução, bem como à abertura da correspondência (no caso de correio convencional); objetivando seu cadastramento;
c) cadastramento: corresponde à transposição dos dados do usuário para o formulário próprio (eletrônico ou manual), instaurando-se processo para análise e apresentação de posicionamento quanto à demanda do cliente/consumidor;
d) classificação: é a fase realizada simultaneamente a de cadastramento, quando são definidos o tipo de solicitação, o assunto, o(s) órgão(s) da estrutura organizacional envolvido(s), a data de recebimento e o agente captador;
e) encaminhamento: corresponde ao envio do formulário a outros órgãos internos à organziação, quando os atendentes verificarem a impossibilidade de prestar os esclarecimentos devidos ao cliente/consumidor com as informações/documentações disponíveis no próprio órgão responsável pelo CRM;
f) tratamento: corresponde aos procedimentos adotados na busca das informações para solução da demanda do cliente/consumidor, podendo envolver a pesquisa documental, a apuração de dados, o questionamento a especialistas e outras atividades;
g) resposta: corresponde à preparação e formatação de posicionamento à demanda do cliente/consumidor, podendo ser realizada pelos responsáveis do órgão envolvido, da área de atendimento ou por funcionários do CRM, bem como seu repasse ao cliente/consumidor; e
h) controle: corresponde à permanente manutenção de dados sobre o andamento do processo de avaliação da demanda do cliente/consumidor, a fim de mantê-lo informado sobre a evolução no trato de sua solicitação.

Representação esquemática das fases do processo do CRM

 

EXEMPLO DE IMPLANTAÇÃO DE CRM 

Avaliando-se a experiência de órgãos que já implantaram o CRM, citamos o exemplo do Estado do Paraná, citado por OLIVEIRA (1999), no “2º Seminário Nacional de Administração Pública Gerencial”. Segundo aquele painelista, foram adotados os seguintes programas para o atendimento da população: 

Programas de Recepção e Atendimento:

• Alô Cidadão: atendimento da população por um sistema que reúne telefonia e informática;
• Telecidadão: realização de pesquisas e prospecções quanto ao nível de satisfação da população em relação à prestação de serviços públicos;
• Selo Cidadão: atendimento da população por meio de cartas-respostas à disposição nos Correios;
• Ouvidor na Internet: atendimento da população que tem acesso ao correio eletrônico;
• Canal Aberto: programa implantado em parceria com a iniciativa privada, no qual são distribuídos em supermercados, shopping centers, aeroportos etc. folhetos explicativos sobre o serviço de atendimento do Estado.

Programas de Expansão e Parcerias:

• Ouvidor Municipal: programa de interiorização da ouvidoria para as cidades do interior do Estado;
• Ouvidor da Casa: programa voltado para a integração dos órgãos públicos, buscando eliminar a lentidão e descaminhos próprios da estrutura hierárquica;
• Ouvindo a Comunidade: programa para atendimento das necessidades de grupos da sociedade.

Programas de Informação e Esclarecimento:

• Cidadão: é o seguinte: programa direcionado ao esclarecimento dos direitos e deveres dos cidadão, por meio da publicação de cartilhas e livretes, bem como a realização de palestras;
• Ouvindo com qualidade: programa de difusão e divulgação dos avanços obtidos quando da adoção de medidas de aprimoramento da organização e dos serviços públicos;
• Núcleo de Documentação e pesquisa: disponibilização em suporte papel de material sobre ouvidores e ouvidorias para pesquisa de alunos e professores.

Programas pedagógicos:

• Ouvidor Mirim: programa desenvolvido junto às crianças das escolas do Estado, buscando repassar-lhes conceitos para o exercício da cidadania;
• Ouvidor Ambiental: programa desenvolvido para a divulgação de temas ecológicos e de divulgação de práticas de proteção do meio ambiente.

INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS OBTIDAS

Dentro da concepção de que informações estratégicas são aquelas “obtidas do monitoramento estratégico, que subsidia a formulação de Estratégias pelos tomadores de decisão nos níveis gerenciais da organização” e, por extensão, que o monitoramento externo ou estratégico “é a sistemática observação e coleta de dados do ambiente externo à organização” (MIRANDA, 1999), os CRM são fonte importantíssima de informações estratégicas do tipo “cliente”.

Entre as informações estratégicas que podem ser obtidas, identificamos:

1. As consultas mais freqüentes do cliente/consumidor 

Informações sobre os temas mais freqüentes nas demandas dos clientes/consumidores podem indicar lacunas ao processo de comunicação da organização com seus clientes/consumidores, interesse específico dos clientes sobre um produto/serviço ofertado/prestado ou boa repercussão do produto/serviço no mercado. Em todos os casos, a partir da visão dos clientes/consumidores, os dirigentes podem direcionar seu foco de atuação para ações estratégicas já adotadas e avaliá-las (quanto à eficácia, adequabilidade e etc.) em função da retroação dos clientes/consumidores. Além disso, podem e devem formular novas estratégias, rever as existentes e acompanhar e implementar ações correspondentes às expectativas identificadas.

2. O perfil do consumidor/cliente 

Os clientes/consumidores que acessam a organização demonstram, implicitamente, que utilizam/consomem algum serviço/produto da empresa, identificam o serviço/produto como a organização e principalmente, buscam contato, abrindo canal para que se explore e melhor conheça seus hábitos de compra, freqüência, produtos/serviços demandados, qualidade requerida para os produtos/serviços, necessidades não atendidas etc.

3. A resistência dos clientes/consumidor 

O pior cliente/consumidor para uma organização é aquele que não conhece seus produtos, conhece e não utiliza ou conhece e não quer utilizar e, em todos os casos, não interage com a organização, mantendo-se à distância.

O cliente/consumidor que aciona o CRM não se enquadra nos anteriores, pois sua postura é ativa frente à organização, já que sua demanda por informação, produtos ou serviços indica seu interesse e vínculo com a empresa. Nesse caso, deve-se aproveitar esse contrato para sondar junto ao cliente/consumidor sua visão, e a impressão de pessoas dele conhecidas, sobre os produtos/serviços produtos, bem como sobre os que a organização pretende lançar ao mercado.

Com isso, obtém-se retroinformação prévia que possa retificar ou retificar ação estratégica implantada ou em implantação.

4. Os índices de reclamações 

Talvez  a informação estratégica obtida no CRM que mereça maior atenção dos dirigentes sejam os índices de reclamações sobre produtos/serviços.

Tais índices indicam os focos dos problemas da organização sob a perspectiva do cliente/consumidor. No caso, caberá ao dirigente identificar as falhas nos processos organizacionais internos ou na forma de atuação de empresa junto aos clientes/consumidores.

5. A percepção do cliente/consumidor sobre a organização 

Entre os questionamentos dos dirigentes das organizações quanto à atuação da empresa está  a percepção que os clientes/consumidores têm dos produtos/serviços ofertados.

Das demandas apresentadas por clientes/consumidores é possível utilizar métodos que permitam identificar pontos comuns quanto à sua percepção da organização, importantíssimo para as tomadas de decisão estratégica. 

INFORMAÇÕES NÃO-ESTRATÉGICAS OBTIDAS 

As informações de acompanhamento visam auxiliar na tomada de decisão interna à organização, particularmente quanto à atuação e ao desempenho do CRM no contrato empresa-cliente/consumidor. 

Entre as informações obtidas citamos: o tempo de espera do usuário do CRM para ser atendido, o volume de demandas apresentadas por tipo de canal, a taxa de abandono por não atendimento, a produtividade dos atendentes, os custos de manutenção de canais e atendentes, o tempo livre dos atendentes, entre outras. 

CONCLUSÃO 

Dentro na nova concepção de costumer care, os CRMs vêm atuar como elos de ligação entre clientes/consumidores e empresas, permitindo que essas se organizem no sentido de aprimorar os seus serviços/produtos e antecipar as necessidades de sua clientela. Nessa visão, podemos vislumbrar um novo nicho de mercado para o profissional da informação, principalmente no que se refere à organização e classificação de todo o material advindo das demandas dos usuários dos CRMs, de um lado, e de outro, a participação na busca de informações requeridas pelos clientes/consumidores sobre a organização. Na verdade, sua atuação é a de intermediário na busca de informações para os clientes e na geração de informações estratégicas e não-estratégicas para a organização. 

NOTAS 

[1] As Centrais de Atendimento  (call centers) constituem-se de um conjunto de meios de comunicação (linhas telefônicas), recursos humanos (atendentes, supervisores e gerentes) e facilidades (p. ex. Unidades de Resposta Audível – URAs e DAC – Distribuidor Automático de Chamadas) colocados à disposição dos clientes/consumidores com o fito de atenderem a suas demandas de informação sobre serviços/produtos da organização. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KRAUSE, Moacyr. Vantagens da terceirização de call center. Palestra proferida na Telexpo’99. Anais em CD-ROM. 1999.

MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. Informações estratégicas: estudo de caso aplicado à ECT. Brasília: UnB, 1999. (dissertação de mestrado).

OLIVEIRA, João Elias de. Ouvindo a voz do cliente cidadão: a gestão dos sistemas de reclamações e a implantação da ouvidoria no serviço público. In: 2º Seminário Nacional de Administração Pública Gerencial. São Paulo: IBAP, abril-1999. (extrato da palestra elaborado por Angela Maria Cavalcanti Zanetti).

PINTO, Lucia. Empresas descobrem no Brasil a força das centrais. In: Teletime.  ano 2, n. 11. ago. 1999. 

Sobre o autor: 

Roberto Campos da Rocha Miranda 

bobfields@tba.com.br; RMiranda@mc.gov.br 

http://www.tba.com.br/pages/bobfields

Mestre em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília, sendo graduado em Administração Postal e Administração de Empresas (habilitação pública e privada). Tem experiência na área postal atuando 12 anos na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT, especialmente na área de planejamento estratégico. Atualmente é Coordenador no Ministério das Comunicações, atuando como Gerente do Projeto de Instalação do Órgão Regulador do Sistema Nacional de Correios. Tem cursos de especialização em Informática, Administração de Projetos e Gestão da Informação, entre outros. Tem experiência no gerenciamento e implementação de projetos de sistemas de informação, destacando-se o sistema automatizado normativo da ECT – ECT-Normas e o Núcleo de Relacionamento com Usuários na Secretaria de Serviços Postais do Ministério das Comunicações. É professor das disciplinas Administração de Sistemas de Informação I e II e Sistemas de Informações Gerenciais, no Instituto de Educação Superior de Brasília – IESB. 

Sistemas de Apoio á Decisão

Postado por jessica caroline em 20/05/2010 às 17:15 

http://fdr-sig-jessica-caroline.blogspot.com.br/

A área de Gerenciamento de Sistemas de Informação é bastante abrangente. Por isso, encontramos nela uma grande quantidade de termos, usados em tentativas de caracterizar e classificar os Sistemas de Informação (SI). Geralmente essa proliferação de termos mais complica do que ajuda o entendimento da área. Existem tantas siglas, como EDP ("Electronic Data Processing"), MIS ("Management Information Systems"), EIS ("Executive Information Systems"), ES ("Expert Systems"), DSS ("Decision Support Systems"), que fica difícil diferenciar, com certeza, os conceitos e as aplicações a que se referem. Na verdade, muitas vezes parece não existirem fronteiras claras, bem definidas, que limitam e demarcam corretamente esses conceitos.

Além disso, muitas das definições de SI encontradas na literatura, algumas das quais são discutidas neste trabalho, podem induzir o leitor a confundir os sistemas que descrevem com Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), dando a impressão de que qualquer SI pode ser considerado como um SAD ou ser transformado em um SAD.

Pelos motivos apresentados, este trabalho tem os seguintes principais objetivos:

Definir e categorizar os vários tipos de SI descritos na literatura técnica;

Definir e demarcar SAD.

Sistemas de Informação

Sistemas de Informação (SI) são sistemas que permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de informações. SI são, hoje, quase sem exceção, baseados no computador e apoiam as funções operacionais, gerenciais e de tomada de decisão existentes na organização. Os usuários de SI são provenientes tanto do nível operacional, como do nível tático e mesmo estratégico e utilizam SI para alcançar os objetivos e as metas de suas áreas funcionais.

Como bem ressalta Maurício Prates, em seu artigo "Conceituação de Sistemas de Informação do Ponto de Vista do Gerenciamento" [PRAT94], SI são formados pela combinação estruturada de vários elementos, a saber: a informação (dados formatados, textos livres, imagens e sons), os recursos humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e utilizam as informações), as tecnologias de informação (o hardware e o software usados no suporte aos SI) e as práticas de trabalho (métodos utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades), organizados de tal modo a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização.

Características

Como observado na Introdução, uma grande quantidade de termos é usada para classificar e caracterizar SI. Uma forma de limitar e demarcar corretamente as fronteiras conceituais entre esses termos é relacionar cada tipo de SI com o estágio de utilização da informática em que uma organização se encontra.

Segundo Richard Nolan, em seu livro Management Accounting and Control of Data Processing [NOLA77], a evolução da informática numa organização ocorre em seis estágios:

Iniciação

Neste estágio o usuário é resistente ao uso da informática e seu envolvimento com a tecnologia é superficial. A organização encoraja o uso da informática e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades são automatizadas.

Contágio

Neste estágio começam a proliferar SI informatizados, que automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem, porém, se preocupar com a integração das informações.

Controle 

Neste estágio o crescimento do uso de SI na organização passa a ser explosivo, o usuário sendo a força propulsora. Por isso, a organização passa a exigir melhor gestão dos recursos de informática.

Integração

Neste estágio, em resposta à pressão por melhor gestão, os SI passam a ser orientados para atender às necessidades dos níveis gerenciais, as informações são de melhor qualidade e é exigida maior integração entre elas.

Administração de Dados

Neste estágio, os SI começam a ser organizados em termos de sistemas que interessam à organização como um todo (chamados corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializado, havendo cuidado, em qualquer hipótese, com a correta administração dos dados, de modo a evitar redundâncias.

Maturidade - Neste estágio, a informação passa a ser considerada como patrimônio da organização, o usuário é participativo e responsável e o crescimento da informática é ordenado.

Tipos

Embora possa haver muitas maneiras de categorizar os SI, uma forma interessante é a que os classifica em:

• Sistemas Transacionais
• Sistemas Gerenciais
• Sistemas Executivos
• Sistemas Especialistas
• Sistemas de Apoio à Decisão

Sistemas Transacionais

O processo inicial de informatização de qualquer organização é baseado fundamentalmente no desenvolvimento e na implantação de SI transacionais (também chamados de operacionais). Esses SI são também identificados pela expressão "Electronic Data Processing" (EDPs), e eles são necessários para o controle operacional das organizações [TOM 91].

No modelo da evolução da informática nas organizações proposto por Richard Nolan, SI transacionais se enquadram nos estágios de iniciação e contágio. São sistemas operacionais, não integrados, atendem em geral à área administrativo-financeira, controlam, na maioria das vezes, o fluxo de informações financeiras, e os usuários finais esboçam uma certa resistência a utilizá-los. Os sistemas de folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, contas a pagar e a receber, faturamento, etc., são exemplos de SI transacionais.

As principais funções e características desses sistemas são:

• Coletar, via digitação, os dados existentes nos documentos operacionais das organizações, validando-os;
• Armazenar esses dados em meio magnético;
• Ordenar ou indexar esses dados, de modo a facilitar o acesso a eles;
• Permitir consultas, on-line ou em batch, aos dados, detalhados ou agregados, que permitam retratar diferentes aspectos das operações;
• Gerar relatórios que possam ser distribuídos a outras pessoas que não os usuários diretos dos SI.

Muito embora esses sistemas só controlem o fluxo de informações operacionais, eles também disponibilizam informações para a tomada de decisão. Um exemplo disso pode ser um sistema de controle de estoques que fornece informações sobre a movimentação do estoque para o departamento de compras. Este departamento poderá, através dessas informações, tomar decisões sobre quais produtos deverão ser comprados e em que quantidade. Um EDP pode, portanto, fornecer informações para apoio à decisão. Isso, porém, não o torna, apenas em decorrência desse fato, um SAD.

Sistemas Gerenciais

A evolução natural da informatização das organizações, após a implantação dos EDP, é o desenvolvimento de sistemas que forneçam informações integradas e sumarizadas, provenientes de diversos sistemas transacionais. Essas informações têm capacidade de prover material para análise, planejamento e suporte à decisão [DAVI85] e possibilitam a gerentes de médio escalão visualizar o desempenho de seu departamento e mesmo da organização como um todo. Esses sistemas que suprem com informações a média gerência são geralmente chamados de "Management Information Systems" (MIS).

O surgimento desses sistemas acontece nos estágios de controle e integração, no modelo proposto por Richard Nolan, onde o usuário é força propulsora e exige informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível de integração.

Um bom exemplo de MIS pode ser encontrado em um sistema que analisa as receitas e as despesas de uma organização e possibilita que gerentes as relacionem e comparem com o que foi planejado no orçamento.

As principais funções e características desses sistemas são:

• Integrar dados de diversas aplicações e transformá-los em informação;
• Fornecer informações para o planejamento operacional, tático e até mesmo estratégico da organização;
• Suprir gerentes com informações para que estes possam comparar o desempenho atual da organização com o que foi planejado;
• Produzir relatórios que auxiliem os gerentes a tomar decisões.
• A grande maioria das informações produzidas por um MIS, quer seja para análise de tendências, quer seja para planejamento ou revisão, auxilia os gerentes no processo de tomada de decisão. Isso significa que um MIS pode ter funções específicas que façam parte de ambientes de apoio à decisão.

Sistemas Executivos

Com base nos dados existentes nos EDPs, nas informações disponíveis nos MIS e em informações coletadas de fontes externas à organização, é possível construir sistemas de informação dirigidos para a alta gerência. Esses sistemas que abastecem a alta gerência de informações são geralmente chamados de "Executive Information Systems" (EIS) e permitem que o executivo tenha ou ganhe acesso a informações internas e externas à organização que sejam relevantes para controlar os fatores críticos de sucesso [WATS92].

Segundo Henry C. Lucas Jr., em seu livro Information Systems Concepts for Management [LUCA90], um EIS não tem maiores diferenças conceituais em relação a um sistema de apoio à decisão. O que o diferencia é, em geral, a interface com o usuário, que deve permitir que um executivo o utilize com facilidade.

Os EIS começam a ser desenvolvidos nas organizações nos estágios de administração de dados e maturidade, no modelo definido por Richard Nolan. Nesses estágios os sistemas de informação existentes refletem o fluxo de informações da organização, o usuário participa integralmente do desenvolvimento dos sistemas, as informações passam a ser consideradas patrimônio da organização, o crescimento da informática é ordenado, a informática passa a ter função de apoio estratégico para a organização e não se tomam decisões sem base nas informações produzidas por um EIS.

As principais funções e características desses sistemas são:

• Gerar mapas, gráficos e dados que possam ser submetidos a análise estatística para suprir os executivos com informações comparativas, fáceis de entender;
• Fornecer dados detalhados sobre passado, presente e tendências futuras das unidades de negócios em relação ao mercado para auxiliar o processo de planejamento e de controle da organização [WATS92];
• Possibilitar a análise das informações obtidas;
• Permitir que o executivo se comunique com o mundo interno e externo através de interfaces amigáveis (correio eletrônico, teleconferência, etc.) que sejam flexíveis a ponto de se ajustarem ao seu estilo pessoal;
• Oferecer ao executivo ferramentas de organização pessoal (calendários, agendas eletrônicas, etc.) e de gerenciamento de projetos, tarefas e pessoas.

Sistemas Especialistas

O conhecimento e as experiências que uma pessoa detém sobre determinada área do conhecimento precisa ser, muitas vezes, preservado e disseminado para que pessoas com menos conhecimento e experiência possam deles se valer para resolver seus problemas [ROCK86].

Existem sistemas de informação que armazenam e disponibilizam o conhecimento e as experiências de especialistas. Esses SI são geralmente conhecidos como "Expert Systems" (ES), quando fornecem, eles mesmos, soluções para determinados problemas, e como "Expert Support Systems" (ESS), quando fornecem informações extraídas das bases de conhecimento a profissionais e executivos para auxiliá-los no processo de tomada de decisão.

Normalmente, o desenvolvimento desses sistemas não depende da existência de outros SI e, portanto, eles podem ser desenvolvidos em qualquer um dos estágios da evolução da informática no modelo definido por Richard Nolan.

As principais funções e características desses sistemas são:

• Armazenar o conhecimento e as experiências de especialistas em bases de conhecimento;
• Utilizar mecanismos de inferência integrados às bases de conhecimento para resolver - ou auxiliar a resolver - problemas;
• Possibilitar a inclusão de novos conhecimentos nas bases de conhecimentos sem eliminar os conhecimentos já armazenados.

Sistemas de Apoio à Decisão

Os SI até aqui descritos podem ter funções que forneçam informações para tomada de decisão. Segundo Ralph H. Sprague e Hugh J. Watson, no livro Sistemas de Apoio à Decisão [SPRA91], qualquer SI que forneça informações para auxílio à decisão é um sistema de apoio à decisão (SAD).

Essa afirmação é, porém, bastante questionável, pois SAD são sistemas que não só fornecem informações para apoio à tomada de decisão, mas que contribuem para o processo de tomada de decisão. A obtenção da informação é apenas parte do processo, como veremos detalhadamente adiante.

SAD, que também são conhecidos como "Decision Support Systems" (DSS), possuem funções específicas, não vinculadas aos sistemas existentes, que permitem buscar informações nas bases de dados existentes e delas retirar subsídios para o processo de tomada de decisão. SAD começam a ser desenvolvidos na organização a partir dos estágios de controle e integração no modelo proposto por Richard Nolan.

Sistemas de Apoio à Decisão

A necessidade dos SAD surgiu na década de 70, em decorrência de diversos fatores, como, por exemplo, os seguintes:

• Competição cada vez maior entre as organizações;
• Necessidade de informações rápidas para auxiliar no processo de tomada de decisão;
• Disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar e buscar rapidamente as informações;
• Possibilidade de armazenar o conhecimento e as experiências de especialistas em bases de conhecimentos;
• Necessidade de a informática apoiar o processo de planejamento estratégico empresarial.

Esses fatores contribuíram para que as organizações começassem a desenvolver SI que pudessem fornecer informações para auxiliar no processo de tomada de decisão.

A literatura disponível sobre SAD não deixa muito claro o que vem a ser um SAD. Existem muitas definições que são contraditórias e que podem, inclusive, ser confundidas com definições de outros tipos de SI.

Dentre as definições consultadas, ilustremos com três:

"SAD é um sistema de informação que apoia qualquer processo de tomada de decisão em áreas de planejamento estratégico, controle gerencial e controle operacional" [SPRA91].

"SAD é um sistema baseado em computador que auxilia o processo de tomada de decisão utilizando dados e modelos para resolver problemas não estruturados " [LUCA90].

"SAD é uma estratégia de implementação que torna o computador útil ao gerente" [ROCK86].

Analisando essas definições, algumas questões podem ser levantadas, como, por exemplo:

Um EIS também auxilia o processo de tomada de decisão na área de planejamento estratégico e, nem por isso, é chamado de SAD. O mesmo acontece com MIS na área de controle gerencial e com EDP na área de controle operacional.

Um SAD também serve para auxiliar a resolução de problemas estruturados.

Todo SI pode ser útil ao nível gerencial e, nem por isso, todo SI será um SAD.

Um EIS, um MIS e um EDP podem ter funções que forneçam informações para apoio à decisão. Porém, esses SI não foram construídos com o objetivo de auxiliar o processo de tomada de decisão. Quando se fala em auxiliar o processo de tomada de decisão, isso não significa somente fornecer informações para apoio à decisão, mas, também, analisar alternativas, propor soluções, pesquisar o histórico das decisões tomadas, simular situações, etc.

O processo de tomada de decisão se desenrola, portanto, através da interação constante do usuário com um ambiente de apoio à decisão especialmente criado para dar subsídio às decisões a serem tomadas.

Esse ambiente é constituído por:

Bancos de Dados (BD) - São formados por informações internas e externas à organização, por conhecimentos e experiências de especialistas e por informações históricas acerca das decisões tomadas.

Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD) - Após os dados estarem instalados no BD, o SGDB deve possibilitar o acesso às informações e a sua atualização, garantindo a segurança e a integridade do BD [AWAD88].

Ferramentas de Apoio à Decisão (FAD) - São softwares que auxiliam na simulação de situações, na representação gráfica das informações, etc.

Ambiente Aplicativo (AA) - São sistemas aplicativos ou funções acrescidas aos sistemas existentes que fazem análise de alternativas e fornecem soluções de problemas.

Ambiente Operacional (AO) - É composto por hardwares e softwares que permitem que todos os componentes do ambiente sejam integrados.

A todo esse ambiente, que fornece subsídios para que o usuário tome decisões, é que daremos neste trabalho o nome de SAD.

Características

• Possibilidade de desenvolvimento rápido, com a participação ativa do usuário em todo o processo;
• Facilidade para incorporar novas ferramentas de apoio à decisão, novos aplicativos e novas informações;
• Flexibilidade na busca e manipulação das informações [BURC89];
• Individualização e orientação para a pessoa que toma as decisões, com flexibilidade de adaptação ao estilo pessoal de tomada de decisão do usuário [MITT86];
• Real pertinência ao processo de tomada de decisão, ajudando o usuário a decidir através de subsídios relevantes;
• Usabilidade, ou seja, facilidade para que o usuário o entenda, use e modifique de forma interativa. [AWAD88].

Motivação para Uso

Quando uma organização não possui sistemas de informação que auxiliem o processo de tomada de decisão, as decisões são baseadas em dados históricos e em experiências individuais. Quando existe um SAD apoiando esse processo, as informações fornecidas por ele são incorporadas aos dados históricos e experiências individuais, possibilitando melhores condições para a tomada de decisão.

Em qualquer das situações citadas, a saída ou a mudança do usuário poderá causar grande impacto na organização. Isto acontecerá devido à perda da história de como as decisões foram tomadas.

Partindo do princípio de que um SAD auxilia o processo de tomada de decisão, é importante que seus conceitos retratem a cultura da organização e façam parte integrante dela, não servindo apenas para atender às necessidades específicas de um usuário. Este é o principal motivo para que as empresas implantem SI que auxiliam o processo de tomada de decisão.

O sucesso de um SAD, a sua continuidade, e, principalmente, a motivação para que as pessoas responsáveis pela tomada de decisão o utilizem dependem dos seguintes fatores:

• O modelo construído deve atender às necessidades gerais da organização e não somente às necessidades específicas de um usuário;
• Eventuais mudanças no sistema devem ser feitas rapidamente pelo analista de sistemas para atender a novas necessidades de informação para apoio à decisão;
• Informações sobre as decisões tomadas devem ser armazenadas e estar disponíveis para que outras pessoas as utilizem em novos processos de tomada de decisão;
• A interface com o usuário deve ser a mais amigável possível;
• A obtenção das informações, internas e externas à organização, deve ser imediata;
• Os benefícios da utilização de SAD devem ser disseminados na organização através de cursos, palestras, etc.

Tendências no Uso de SAD

À medida que a informática vai evoluindo dentro das empresas (os sistemas transacionais já estão implantados, já existem sistemas que fornecem informações gerenciais, etc.), a tendência natural é que aumente a demanda por SAD. O grande incentivo para a utilização de SAD se dará, porém, quando a eles forem incorporadas algumas importantes tecnologias de informação, já disponíveis ou emergentes, como as seguintes:

Groupware ou CSCW (Computer-Supported Cooperative Work)

Essa tecnologia permitirá que duas ou mais pessoas trabalhem em tarefas comuns, em ambientes computacionais completamente diferentes, mesmo que estejam localizadas em locais geograficamente distantes, interagindo, discutindo e tomando decisões sobre um mesmo assunto [KRAS91]. Uma aplicação para a área médica que utiliza esse conceito é a Telemedicina, onde especialistas podem discutir radiografias, resultados de exames, visualizar operações e tomar decisões em conjunto sobre o estado clínico de pacientes localizados em salas ou mesmo em hospitais diferentes e distantes.

Simulação

Muitas decisões poderão ser tomadas através de modelos simulados em computadores que servirão para analisar e avaliar um amplo conjunto de problemas do mundo real [FITZ93]. As alternativas de decisão poderão ser analisadas e validadas através de simulação antes que a decisão seja tomada.

Gerenciadores de Informação

Esses sistemas permitirão obter, integrar e manipular, além dos dados quantitativos, os dados qualitativos de todos os SI existentes na organização.

Multimídia

A multimídia possibilitará que um SAD possa guardar e buscar informações contidas em gerenciadores de banco de dados através de hiperdocumentos, ou seja, documentos computadorizados que contenham diagramas, imagens, sons, animação, vídeo e texto, disponibilizados através de formas de acesso totalmente flexíveis [MART92]. A informação para auxílio à tomada de decisão poderá ser encontrada e visualizada de forma mais rápida e fácil.

Expert Systems

Através da área da inteligência artificial, que se ocupa da construção de sistemas que manipulam informações armazenadas em bases de conhecimento e que retratam o raciocínio de especialistas [ROCK86], será possível guardar as decisões tomadas e o raciocínio que foi utilizado para se chegar a elas. Os SAD poderão buscar informações nessas bases de conhecimento para auxiliar futuras decisões.

Interfaces Amigáveis

O acesso às informações oferecidas por um SAD poderá ser feito através de ícones acionados por mouses ou tocados com os próprios dedos. Os teclados e mesmo os mouses futuramente deverão ser substituídos pela voz humana. A representação da informação será exibida através de várias mídias (voz, sons, imagens, animação, texto, etc.). Isto tornará a interface bem mais agradável.

Redes de Comunicação

O avanço das redes de comunicação permitirá a transmissão simultânea e sincronizada de sons, imagens, vídeos, dados e textos em alta velocidade, com informações totalmente digitais e com alto grau de segurança. A obtenção das informações para auxílio à decisão será instantânea.

Conclusões

Com base na discussão realizada, podemos extrair as seguintes conclusões do presente trabalho:

Para classificar e caracterizar um SI é útil analisar o estágio da evolução da informática em que a organização se encontra. Se a organização estiver no estágio de iniciação ou contágio, dificilmente os SI implantados poderão ser classificados e caracterizados como MIS, SAD, ou EIS.

O fato de um SAD fornecer informações e subsídios que contribuem para o processo de tomada de decisão o diferencia dos demais tipos de SI: somente SAD possuem essa característica.

Para desenvolver um SAD é necessário construir um ambiente de apoio à decisão (AAD). Construir um AAD, em alguns casos, não significa construir um novo SI, mas, sim, incorporar aos sistemas existentes Ambientes Aplicativos (AA) e/ou Ferramentas de Apoio à Decisão (FAD) que forneçam informações e subsídios para o processo de tomada de decisão. 

Bibliografia

AWAD88; Awad, Elias M., Management Information Systems, Benjamin/Cummings, 1988.

BURC89; Burch, John G. e Gary Grudnitski, Information Systems - Theory and Practice, John Wiley & Sons, 1989.

DAVI85; Davis, Gordon B. e Margrethe H. Olson, Management Information Systems, McGraw-Hill, 1985.

FITZ93; Fitzpatrick, Kathy E., Joanna R. Baker e Dinesh S. Dave, "An Application of Computer Simulation to Improve Scheduling of Hospital Operating Room Facilities in the United States", International Journal of Computer Applications in Technology, 1993.

KRAS91; Krasner, Herb, John McInroy e Diane B. Walz, "Groupware Research and Technology Issues with Application to Software Process Management", IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, July/August, 1991.

LUCA90; Lucas, Henry C. Jr., Information Systems Concepts for Management, McGraw-Hill International, 1990.

MART92; Martin, James, Hiperdocumentos e Como Criá-los, Campus, 1992.

MITT86; Mittra, Sitansu S., Decision Support Systems Tools and Techniques, John Wiley & Sons, 1986.

NOLA77; Nolan, Richard L., Management Accounting and Control of Data Processing, National Association of Accountants, 1977.

PRAT94; Prates, Maurício, "Conceituação de Sistemas de Informação do Ponto de Vista do Gerenciamento", Revista do Instituto de Informática, PUCCAMP, Março/Setembro, 1994.

ROCK86; Rockart, John F. e Cristine V. Bullen, The Rise of Managerial Computing, Dow Jones-Irwin, 1986.

SPRA91; Sprague, Ralph H. e Hugh J.Watson, Sistemas de Apoio à Decisão, Campus. 1991.

TOM 91; Tom, Paul L., Managing Information as a Corporate Resource, Harper Collings Publishers, 1991.

WATS92; Watson, Hugh J., R. Kelly Rainer e George Houdeshel, Executive Information Systems, John Wiley & Sons, 1992.

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Ciclo PDCA




O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.




O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.


O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da mesma.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado por meio de KPIs ( Key Performance Indicator ) objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Stakeholder

Stakeholder (em português, parte interessada[1] ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

O termo foi usado pela primeira vez[2] pelo filósofo Robert Edward Freeman[3]. Segundo ele[4], os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.

De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização )[5].

O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.

Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa "gerar valor", isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior do que seu custo total.

Alguns exemplos possíveis de stakeholders de uma empresa são:

·       Acionistas

·       Donos

·       Investidores

·       Empregados

·       Fornecedores/subministradores da empresa

·       Sindicatos

·       Associações empresariais, revolucionais ou profissionais

·       Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos

·       Grupos Normativos

·       Governos municipais

·       Governos estatais

·       Governo federal

·       ONGs

·       Concorrentes

Colaborador

O termo colaborador é geralmente utilizado para designar todas as pessoas que colaboram com uma organização através da oferta de trabalho. É portanto, um termo equivalente a trabalhador ou a funcionário da organização e pode incluir não apenas as pessoas que fazem parte do quadro de trabalhadores mas também outros prestadores de serviços que de forma individual prestam serviços de forma regular e sob as ordens de outros colaboradores da organização.

Em determinados contextos pode ser encontrado, com o mesmo significado de colaborador, o termo membro da organização. Enquanto, o termo "membro" coloca a ênfase na pessoa enquanto parte integrante da organização, o termo "colaborador" coloca a ênfase na relação existente entre a pessoa e a própria organização.

Endomarketing

É uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações.

É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.

Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.

E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho.

Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em seu livro "Conversando sobre endomarketing" discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das organizações.

A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, nos compelindo a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona, a começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial, principalmente funcionários.

Ao nos lançarmos em busca de referenciais globais de qualidade – como certificação ISO 9000, por exemplo – nos damos conta da importância do envolvimento dos funcionários nesses processos. E aí a comunicação interna é convidada a desenvolver mecanismos que agilizem e tornem possível essa integração dos funcionários com as mudanças que estão acontecendo dentro das empresas.

Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba se refletindo no clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.

Em vez de meras ferramentas para as empresas atingirem seus objetivos, a comunicação interna também pode e deve se propor a ajudar as pessoas a se sentirem mais felizes em seu ambiente de trabalho onde, em tese, passam pelo menos um terço de suas vidas.

As pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que normalmente acontece com o consumidor comum.

Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de pessoas e o consequente direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.

A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.

O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno, obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes externos.

Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios produtos lançados, irão fazer uma contra-propaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a sensação de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa, poderão "vendê-la" para o cliente externo.

Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas, conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de um projeto.

O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe.

O endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma consequência do endomarketing.

Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem estruturar seus planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados.

Planejamento estratégico

O Planejamento estratégico ou Planeamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar [1].

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

·       Planejamento estratégico;

·       Planejamento táctico;

·       Planejamento operacional.

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

·       Definição da missão corporativa.

·       Análise da situação.

·       Formulação de objetivos.

·       Formulação de estratégias.

·       Implementação, Feedback e controle.

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objetivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objetivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objetivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".

Planejamento e gestão estratégica de marketing

Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias atividades previstas no programa de ações. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das ações contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;

Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;

Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;

Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar [1], focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das ações que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa [1].

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” [2] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e atividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a fatores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado [3]. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Visão

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” [4]. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efetuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada [4]. Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

Valores

Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização [2]. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos

Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efetivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

Definição de objetivos e metas

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró atividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das atividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controle.

Análise da situação

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macro ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

·       Variáveis Ambientais;

·       Variáveis Culturais/Sociais;

·       Variáveis Demográficas;

·       Variáveis Econômicas;

·       Variáveis Jurídicas/Políticas;

·       Variáveis Psicológicas;

·       Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats(ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a idéia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios, pois o mesmo criou as tais áreas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

Formulação de alternativas estratégicas

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os atuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao atual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos. Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia atualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos atuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos atuais.

Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor, por vezes a melhor decisão, nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

Utilidade do Plano Estratégico

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global

CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004.

COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Company's Vision. Harvard Business Review. 1996.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002. O Sobre endividamento em Portugal. Coimbra: Centro de estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, 2002.

VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004.

PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

Ligações externas

NETO, Diógenes Lima. Formulação de Projetos para o Setor Privado. Acesso em 01/09/2011.

SILVA, Luiz Maurício de Andrade. Análise da decisão “comprar ou fazer” em tecnologias essenciais para o setor aeroespacial de defesa. Acesso em 02/09/2011.

E-business

E-business, acrónimo do inglês Electronic Business (negócio eletrônico), é o termo que se utiliza para identificar os negócios efetuados por meios eletrônicos, geralmente na Internet. Muitas vezes é associado ao termo comércio eletrônico.

Pode-se definir e-business como negócios feitos através da Internet no sentido mais amplo da palavra negócio, desde contatos diretos com consumidores, fornecedores como também análises de mercado, análises de investimentos, busca de informações sobre o macroambiente, pesquisa de mercados, etc.

Conjunto de sistemas de uma empresa que se interligam e interagem com os sistemas de diversas outras empresas servindo como a infraestrutura do e-Commerce (comércio eletrônico).

E-business tem como aplicação a criação de sistemas capazes de prover comunicação entre empresas agilizando os processo de compra e venda entre as mesmas, existem inclusive sistemas que fazem pedido automáticos para outras empresas de acordo com o seu estoque de produtos, facilitando assim todo o processo de fabricação e venda, melhorar a disponibilidade de produtos de acordo com a demanda pelos mesmos.

Processo de análise e diagnóstico de uma estratégia de E-business

Enquadramento do negócio

A estratégia de e-business deve iniciar-se com um profundo conhecimento do negócio que se irá iniciar ou alterar. A primeira reflexão deverá incidir sobre o que se pretende com o novo negócio ou o que sustenta o atual modelo de negócio que é necessário reformular.

O gestor de projeto deverá refletir conjuntamente com os diversos departamentos da empresa sobre o seguinte conjunto de questões :

Em que sector se localiza o negócio que pretendo iniciar ou reformular?

Qual o atual posicionamento da empresa no mercado que se insere?

Quem são os abc concorrentes?

Quem são os potenciais concorrentes?

Qual o perfil dos atuais clientes da empresa?

Qual o perfil dos potenciais clientes da empresa?

Quantos são e quem são os principais fornecedores da organização?

Qual é a dimensão económica da empresa?

Qual é o desempenho econômico-financeiro da empresa?

Que recursos financeiros dispõem a empresa para implementar uma estratégia de e-business?

Qual o numero de colaboradores da empresa?

Qual é o nível de qualificação dos colaboradores?

Qual a atual cobertura geográfica dos negócios da empresa?

Qual a cobertura geográfica futura dos negócios?

A empresa já internacionalizou a sua atividade ou pretende faze-lo?

Qual a estratégia de crescimento dos negócios da organização?

Experiência na economia digital

Neste processo de análise e diagnóstico, será fundamental aferir qual a familiaridade, envolvimento e abertura de toda a organização para um processo Web.

Será também importante elencar o grau de conhecimento sobre estas matérias por parte dos quadros superiores da organização, de forma a ser implementado um programa de formação adequado aos gestores indicados e eventualmente a toda a empresa.

Caso a empresa já possua um site, deverá efetuar uma descrição o mais exaustiva possível das suas lacunas ou limitações.

As questões mais importantes a colocar são as seguintes:

A empresa já possui um site?

Em caso afirmativo, quando foi lançado?

O novo site é uma evolução do anterior ou pretende incluir novas funcionalidades?

Quem foi o responsável pela concepção do site atual?

Quais as falhas mais importantes do site atual?

Quais as limitações mais importantes do atual site?

Quais os objetivos dos conteúdos do site atual?

Objetivos

Os objetivos que estão por detrás de uma presença Web, deverão enquadrar os conteúdos, a imagem gráfica, a funcionalidade e a tecnologia de suporte ao site.

É de extrema importância que a organização esteja segura dos objetivos que pretende atingir com a sua presença na Web. No limite mínimo o seu objetivo será o de marcar uma presença meramente institucional.

O nível de sofisticação digital deverá estar de acordo com as necessidades da empresa, da sua estratégia, do seu posicionamento e ainda da sua capacidade financeira.

Os objetivos da presença na Web poderão ser de diversa ordem como a redução de custos, aumento de receitas, entre muitos outros.

Uma presença na Web poderá permitir um conjunto de objetivos / processos que são:

Apresentação institucional;

Brand site;

Prestação de serviços aos clientes;

Optimização de processos da força de vendas;

E-commerce;

E-procurement;

E-marketplace;

E-collaboration;

Supply chain management;

E-community;

EDI;

Gestão de clientes através de CRM;

Gestão integrada da cadeia de valor.

Conclusão

Após a definição da estratégia, mas antes da sua implementação, a empresa deverá validar a solução encontrada através das seguintes questões:

Existe algum concorrente atual ou potencial com uma presença na internet como a que foi definida pela empresa?

Em que módulos ou processos se pretende que a presença na Web seja mais eficiente que os atuais processos de negócio??

Etapas fundamentais de uma estratégia de E-business

Objetivos da estratégia

A empresa deverá recolher e tratar um conjunto de informações, nomeadamente sobre o mercado onde irá atuar, sobre os seus concorrentes, clientes, fornecedores, parceiros e fornecedores da solução de e-business. Após o tratamento da informação, a empresa deverá definir os seguintes aspectos:

·       Reavaliar a visão e a missão da empresa;

·       Analisar o sector ou negócio que irá abordar;

·       Identificar os atuais concorrentes da empresa e a sua posição competitiva;

·       Constituição ou não de uma empresa Web separada da atual;

·       Definir se pretende globalizar os negócios;

·       A empresa deverá fixar objetivos, pretende ser líder, challanger, ou abordar um nicho de mercado.

Formulação da estratégia E-business

Após a obtenção dos resultados provenientes da análise setorial e da posição competitiva, a empresa pode definir e formular estratégias e planos de comércio electrónico mais específicos e realistas.

As questões fundamentais que se levantam quando da formulação de uma estratégia e-business são os seguintes:

·       Como descobrir oportunidades estratégicas ou de negócio?

·       Qual o modelo de negócio adequado?

·       Qual a solução técnica a utilizar?

·       Qual a melhor a análise custo / beneficio e a melhor análise de risco do investimento?

Implementação da estratégia

·       Desenvolvimento de planos detalhados de forma a atingir os grandes objetivos estratégicos.

·       Planeamento adequado de forma a adequar a empresa às mutações do mercado.

·       Constituir uma equipa Web e atribuir tarefas funcionais.

·       Implementação de projetos-piloto.

·       Planeamento dos recursos necessários / disponíveis.

·       Seleção de parceiros.

·       Como coordenar o B2B (business to business) e ou B2C (business to consumer).

Avaliação da estratégia

A avaliação dos resultados produzidos deverá ser monitorizada periodicamente, de forma a verificar se a organização caminha em direção às metas estratégicas definidas.

Aspectos fundamentais a acompanhar:

·       Verificar se o projeto e a estratégia Web fornecem os resultados esperados;

·       Verificar se a estratégia e o projeto são adequados e viáveis no ambiente atual;

·       Reavaliar / validar a estratégia inicial;

·       Identificar os eventuais fracassos o mais cedo possível e determinar os motivos do insucesso.

Como medir os resultados?

A avaliação do desempenho terá que ser efetuada de uma forma objetiva e clara.

Deverão ser utilizadas métricas comparativas (benchmarks) para os diferentes departamentos relacionados com a concepção e implementação do projeto.

Alguns exemplos de análise da avaliação do projeto:

·       Tempo de resposta às consultas dos clientes;

·       Qualidade de resposta;

·       Nível de segurança e fiabilidade;

·       Tempo de download;

·       Pontualidade de cumprimento dos pedidos;

·       Período de atualização de informação;

·       Disponibilidade;

·       Eficácia e navegabilidade.

·       Desenvolver uma estratégia de E-business

·       Vantagens de adoção de uma estratégia de E-business

·       Fonte de ideias para melhorar a competitividade das empresas;

·       Melhoria de processos;

·       Redução de custos de atividade;

·       Fornecimento de soluções inovadoras;

·       Apresenta novos desafios á organização;

·       Soluções mais rápidas;

·       Muda a forma como os clientes se relacionam com a organização;

·       Permite prazos de produção mais curtos;

·       Reduz estoques;

·       Diminui custos logísticos;

·       Aumenta os canais de comercialização / distribuição;

·       Alarga o mercado alvo e potencial da organização;

·       Maior satisfação dos stakeholders;

·       Incremento da eficiência;

·       Melhoria dos resultados.

Aspectos a considerar numa estratégia de E-business

Um dos erros habituais nas empresas, quando adoptam uma estratégia de e-business é o da liderança e implementação do processo. Contrariamente ao desejável grande parte das soluções são concebidas pelos departamentos de TI ( Tecnologias de informação), sem a participação ativa dos diversos departamentos da organização.

O erro acima indicado provoca a concepção e implementação de soluções por vezes de elevada qualidade técnica, mas que no entanto estão totalmente desajustadas às necessidades das empresas e dos seus parceiros e como consequência não produzem o retorno desejado.

Uma estratégia de e-business só poderá produzir eficácia se for transversal a toda a organização e se contar com um envolvimento ativo da alta direção.

Será importante analisar toda a cadeia de valor da empresa de forma a obter o maior nível de integração, transversalidade e criação de valor.

Uma correta estratégia de e-business deverá ainda considerar aspectos fundamentais como a estratégia da organização, o cenário económico, financeiro, o portfólio de produtos da empresa e o seu ciclo de vida, as necessidades e a satisfação dos seus clientes, a legislação nacional e internacional, conhecimento dos procedimentos dos concorrentes e a envolvente tecnológica.

As capacidades e arquitetura do hardware e software são fundamentais para o sucesso da estratégia de e-business, pois permitirão ou não uma navegação amigável, segura, rápida, adequada a todos os intervenientes do processo. A responsabilidade técnica da solução deverá ficar a cargo do departamento de tecnologias e informação (TI) da empresa, no entanto com completa colaboração e envolvimento de todos os departamentos.

Iniciativas possíveis de uma estratégia de E-business

As ações ou iniciativas que uma organização poderá implementar ou adoptar são muito díspares e variam de organização para organização, no entanto será importante considerar os seus objetivos estratégicos, o modelo de negócio, o nível de internacionalização da empresa, os recursos disponíveis, o seu posicionamento.

Abaixo enuncia-se as ações mais utilizadas, nas organizações com maior sofisticação digital.

E-Sales: Permite a optimização da força de vendas, através da troca de informação por meios electrónicos, melhorando e acelerando processos de forma a um melhor aproveitamento das oportunidades de mercado. Torna viável um maior suporte á equipa de vendas que normalmente atua no exterior da empresa e uma melhoria da

coordenação com os outros departamentos da companhia.

E-Know-How: Gestão do Know-How e do capital de conhecimento de uma empresa, procurando que este seja partilhado e rentabilizado pela organização de uma forma global. O conhecimento, as experiências e habilidades dos colaboradores, são disponibilizados verdadeiramente a toda a equipa, com o objetivo da satisfação dos objetivos da companhia e de todos os stakeholders.

E-Collaboration: Consiste num trabalho conjunto na organização, através da utilização da ferramenta intranet. Para parceiros considerados estratégicos como fornecedores, clientes poderá ser disponibilizado um serviço extranet de forma a permitir um melhor planejamento, coordenação, inovação de processos e práticas de negócio para que as tomadas de decisão sejam mais eficazes.

E-Service: Fornecimento aos clientes de suporte técnico e comercial além do já vulgar aconselhamento on-line sobre produtos e serviços (pré-venda e pós-venda). Este serviço permite a redução de custos, torna mais flexível o suporte aos clientes, gera cross selling (venda cruzada), fidelização dos clientes, melhoria das margens de comercialização, diferenciação e consequentemente incremento do valor acrescentado. A oferta do autosserviço ou autoatendimento beneficia o cliente porque passa a deter um maior controlo sobre todo o processo e beneficia a empresa, porque reduz os seus custos operacionais.

E-Commerce: Estamos perante uma dos instrumentos mais utilizados na economia digital, que permite a compra e venda de produtos e serviços via Web, podendo essas transações revestir a forma business to business - B2B (empresa para empresa) ou business to consumer - B2C (empresa para consumidor final).

Supply Chain Management: Controle de fluxos de materiais, serviços e informação que percorrem toda a cadeia de valor da empresa, permitindo uma diminuição de custos, aumento da velocidade e transparência dos processos e redução de estoques.

CRM (customer relationship management): Esta é uma das ferramentas fundamentais para as organizações que pretendem ser inovadoras e diferenciadoras nos mercados que abordam, pois a oferta de produtos e serviços é inúmera, os clientes são cada vez mais sofisticados e com menos propensão a consumir produtos massificados. O CRM é um poderoso meio de gestão de relacionamento com os clientes, tornando possível estabelecer relações de uma forma individual e personalizada, sendo ainda possível utilizar a informação para posteriormente tratar outros clientes de uma forma diferenciada. Através deste conceito a empresa amplia a sua capacidade de comercializar produtos e serviços com maior valor acrescentado, sendo possível praticar o marketing one to one. De uma forma geral os clientes premeiam esta abordagem, pois os produtos comercializados e os serviços prestados satisfazem de uma forma mais adequada as suas necessidades. O CRM utilizado de uma forma eficaz permite uma iteração com os clientes de diversas formas ou através de diversos meios. Uma abordagem CRM sofisticada e integrada aborda o cliente através de meios como a internet, SMS, telemarketing, através de cartões de fidelização e outros meios disponíveis.

EDI (Electric data interchange): O EDI na prática consiste na transferência de dados entre empresas, através de redes públicas e privadas, tornando possível a partilha de informação e bases de dados entre diversas organizações.

E-Community: É uma forma de interação entre funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e outros membros de uma comunidade, em torno de temas de interesse comum através de chat, fórum, ou blog.

Balanced scorecard

Balanced Scorecard metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
·       financeira;
·       clientes;
·       processos internos;
·       aprendizado e crescimento.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo)variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O Balanced Scorecard

O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.

O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:

·       Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?

·       Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?

·       Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?

·       Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?

Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjetivos de desempenho.

Componentes do BSC

Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

·       Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;

·       Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;

·       Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;

·       Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;

·       Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;

·       Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Matriz BCG

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas.[1]

Gráfico

A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermédio, que delimita as diversas zonas, é a taxa de crescimento médio do mercado. O eixo dos X representa por sua vez a quota de mercado relativa. Para este eixo, a escala utilizada é de base logarítmica (base 10) e o ponto intermédio tem o valor unitário. Para essa situação intermédia, a empresa e o líder de mercado partilhariam a mesma quota de mercado. As posições de liderança em relação à quota de mercado estão localizadas à esquerda do ponto intermédio. [2] Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Este método é baseado no ciclo de vida dos produtos e é utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa.[3]

Classificação dos quadrantes

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.

Desvantagens

Algumas desvantagens deste modelo são:

alta participação de mercado não é o único fator de sucesso, e este método não permite avaliar outros;

crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este fator;

às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Conclusões

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente." A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se assim uma representação visual simples dos produtos e serviços da empresa, e das suas avaliações relativas. Esta representação gráfica pode ajudar nas tomadas de decisão.[4]

Matriz de Ansoff

 A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Igor Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo, entre outros renomados precursores da administração clássica tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a Segunda Guerra Mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas apenas se ela poderia ou não atender a demanda do mercado.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado planejamento estratégico. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise era elaborada uma estratégia que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variáveis que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos.

Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a consequente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do planejamento estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a planejamento estratégico.

Em 1965, Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion", onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, a qual foi denominada Matriz de Ansoff.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GE

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;

Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG.

A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.

A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.

A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

·       tamanho do mercado

·       taxa de crescimento do mercado

·       lucratividade do mercado

·       tendências de preço

·       intensidade da rivalidade dos concorrentes

·       risco total do retorno dos investimentos no setor

·       barreiras para entrada no setor

·       oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços

·       variação da demanda

·       segmentação do mercado

·       estrutura de distribuição

·       desenvolvimento tecnológico

·       Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:

·       força dos ativos e competências

·       força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)

·       participação de mercado

·       taxa de crescimento da participação de mercado

·       lealdade dos clientes

·       posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)

·       margem de lucro em relação aos concorrentes

·       capacidade de produção e força de distribuição

·       patentes tecnológicas e de outras inovações

·       qualidade

·       acesso a recursos financeiros e investimentos

·       capacidade administrativa

Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

·       o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

·       o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,

·       as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:

·       investir (campo superior esquerdo);

·       avaliar, ou;

·       abandonar (campo inferior direito).

Branding

Se procura um tipo de modificação corporal, veja Branding (modificação corporal).

Branding ou Brand management (do inglês, em português também Gestão de Marcas). 'BRAND' é uma coleção de imagens e idéias que representam um produtor econômico; para ser mais específico, refere aos atributos discritivos verbais e símbolos concretos, como o nome, logo, slogan e identidade visual que representam a essência de uma empresa, produto ou serviço [1]. Branding pode ser definido como o ato de administrar a imagem/marca (BRAND) de uma empresa.

Ele também pode ser considerado como o trabalho de construção e gerenciamento de uma marca junto ao mercado. A construção de uma marca forte para um produto, uma linha de produtos ou serviços é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-alvo. Quando esta identificação positiva se torna forte o bastante, a marca passa a valer mais do que o próprio produto oferecido. Branding é como é chamado o conjunto de práticas e técnicas que visam a construção e o fortalecimento de uma marca.

Sua execução não é tomada apenas por ações de marketing que posicionam a marca e divulgam a marca no mercado, mas também por ações internas na empresa, transmitindo, para todos os interessados, a imagem pretendida.

Objetivo do branding é entre outros aumentar o brand equity (em português: equidade de marca ou ativo de marca) - o valor monetário da marca e assim aumentar o valor da empresa em si.[2]

Este trabalho é feito por uma pessoa especializada em publicidade, design de comunicação ou então por profissionais e agências especializados em relações públicas, marketing, administração, semiótica, design gráfico e arquitetura, que visam desenvolver positivamente a reputação de marcas, produtos e organizações e alinhá-las com os objetivos organizacionais e o público almejado.

Gestão de Marca

A Gestão de uma Marca está relacionada com a criação e a manutenção da confiança, o que implica o cumprimento de promessas. As melhores Marcas, as de maior sucesso são completamente coerentes. Cada aspecto do que são e do que fazem reforça todo o resto.

Quem vê de fora, a construção de uma marca parece algo simples. Implica a frequente, irritante e por vezes obsessiva repetição de uma afirmação simples, e muitas vezes extravagante, expressa por meio de uma frase atrativa “slogan”, alguma cores e um logótipo distintivo, colocado mais ou menos ao acaso por todo o lado. Na verdade se olharmos com maior atenção, constatamos que o processo de construção não é tão simples. Existem muito géneros de marcas, de bens de grande consumo como a Coca-Cola, as marcas tradicionalmente divididas entre Marcas B2B (de empresa para empresa) e as Marcas B2C (de empresa para o consumidor); as marcas institucionais, etc. Todas estas divisões e subdivisões, e com outras mais que não referi, não é de admirar que a Gestão de Marcas quando analisada de forma mais concreta seja extremamente complexa.

Não é fácil construir uma marca de sucesso, muitas marcas novas falham (morrem mesmo à nascença, ou prematuramente). Assim a Gestão de Marca é acima de tudo a criação e a manutenção de confiança. As melhores Marcas são geridas de forma completamente coerente, cada aspecto do são e de como se relacionam reforçam a Marca. As melhores Marcas têm uma consistência que é construída e mantida por pessoas no interior da sua organização, totalmente absorvidas por aquilo que a Marca simboliza.

Segundo Wally Olins (Guru de Branding autor do livro “A Marca”) a Gestão de Marca pode ter onze diretrizes:

Primeira Directriz – Os quatro vectores O Modo mais claro de começar a compreender uma Marca é olhar para ela tendo em atenção os quatro vectores em que se manifesta: Produto; Ambiente; Comunicação e Comportamento. Pode designar como os quatro sentidos da Marca. O Produto é aquilo que a organização faz ou vende. O Ambiente é onde o faz e vende. A Comunicação é o modo como diz à pessoas, a cada consumidor, aquilo que faz. O Comportamento e como se comporta, o modo como cada pessoa que trabalha no interior da marca se comporta, em qualquer género de interação, com outros indivíduos ou organizações. O significado comparativo de cada um destes vectores varia de acordo com a natureza da Marca.

Segunda Diretriz – Arquitetura da Marca A estrutura da marca tem três opções: A primeira era corporativa, onde se utiliza um nome e uma ideia visual para descrever tudo o que a organização faz (ex. NOKIA). A segunda opção é a validada (endorsed), quando uma organização tem uma série de marcas, cada qual com o seu próprio nome e identidade (ex. Grupo ACCOR e as marcas da cadeia como é o caso da Sofitel e Mercure). A terceira é a Individualizada (branded), nessa estrutura cada unidade ou Marca é projetada separadamente ao consumidor e é vista como sendo completamente independente, muito embora, claro seja, na realidade administrada por uma entidade que a gere, comercializa e distribui. (ex. Diageo que administra a GUINESS)

Terceira Diretriz – Inventada e reinventada e mudanças de nome: Existe uma grande diferença entre as Marcas inventadas e reinventadas, quando se inventa uma nova Marca, não existe negócio, ninguém trabalha para ela começa-se literalmente de uma folha em branco, mas quando se reinventa uma Marca as coisas são distintas, já existe uma estrutura, uma cultura, uma tradição, reputação. Assim nestes casos existe uma necessidade de a empresa se deslocar para um novo sentido, precisará de ser reinventada, reposicionada.

Quarta Diretriz – Qualidade do Produto. Quando se lança ou relança uma Marca, é necessário ser-se muito claro acerca da qualidade do produto. Se o produto é o melhor que existe em termos de preço, qualidade e serviço, isso constitui um reforço para entrar na corrida. Se o produto é o melhor de quantos existem, convém não dormir na forma, porque de certeza os concorrentes se aproximarão. Se o produto não for bom quanto os melhores, então é certo que não terá sucesso.

Quinta Diretriz – O Interior e Exterior A regra elementar no Marketing diz que o cliente final está em primeiro lugar. Se não compreender e cativar o cliente final, tudo está perdido. Embora seja verdade que as Marcas morrem se não tiverem clientes, também é verdade que as Marcas com mau serviço se suicidarão, porque o seu pessoal acabará por destruir a base de clientes. As Marcas têm assim dois papéis, persuadir quem está fora, a comprar e persuadir quem está dentro, a acreditar.

Sexta Diretriz – Diferenciadores ou ideias centrais. Um produto ou um serviço tem de ser diferente. Deve haver algo nele invulgar, único. Por vezes, é uma grande ideia concebida pelo design que se cria a diferença. Concebe-se um produto para que este seja mais bonito, mais leve ou pequeno, ou mais fácil de utilizar, ou mais atraente num mercado específico. (ex. as máquinas de café Nespresso).

Sétima Diretriz – Romper com o modelo Por vezes torna-se necessário o aparecimento de um novo produto ou serviço, tal poderá constituir uma oportunidade para rejeitar as convenções existentes que rodeiam um negócio e começar algo inteiramente novo. (ex. Quando a Apple surgiu em 1976 rompeu com o modelo).

Oitava Diretriz – Reduzir o risco / pesquisar Os executivos gastam muito tempo atentar reduzir o risco. Mas toda gestão de marcas implica risco. Grande parte do trabalho de pesquisa é extremamente útil, sobretudo a um nível macro. Mas é melhor não confiar muito nele ao nível micro. A pesquisa não é uma muleta, é uma ferramenta para reduzir o risco, mas nunca para evitar ou anular totalmente o risco, pois a Gestão de Marcas implica sempre riscos.

Nona Diretriz – Promoção Não possível uma Marca ter sucesso se ninguém a conhecer. A maioria das pessoas que gerem as Marcas com sucesso já está familiarizada com o mecanismo da Promoção.

Décima Diretriz – Distribuição É verdade que a Internet mudou bastante os padrões de distribuição de alguns produtos e serviços, mas para a maioria tornou-se apenas outro canal de distribuição importante, mas não revolucionário. Uma boa distribuição necessita de boa cobertura. Para se gerir a distribuição é necessário ter muito conhecimento do seu potencial de mercado, da sua capacidade de produção e otimizar sua logística para que o produto sempre esteja disponível no ponto de venda (PDV) quando o consumidor for impactado. Todos os esforços de comunicação e promoção convergem para o ponto de venda, seja ele online ou offline. Se o produto estiver disponível no lugar e na hora certa, a chance de conversão desse consumidor é muito maior.

Décima Primeira Diretriz – Coerência, Clareza e Congruência. Por fim temos a coerência. Todas estas diretrizes são importantes, mas numa Marca, toda a experiência, do primeiro contato até ao último tem de reforçar e sublinhar a confiança. Tudo tem de encaixar, ser coerente. A Marca tem de ser a mesma, onde quer que se toque ou onde quer que se entre em contato com ela. Quer esteja a compra-la ou a vende-la, se tenha com ela parceria ou se esteja a negociar as suas ações, tem haver uma consistência de atitude, estilo e cultura. Nada pode ser deixado ao acaso, nada deve destoar.

Estrategias Digitais Marketing, por Martha Gabriel, no HSM ExpoManagement 2009 from Martha Gabriel

Marketing na Era Digital, por Martha Gabriel from Martha Gabriel

Operação Assistida

O serviço de Operação Assistida é composto por um conjunto de atividades que permitam o treinamento e capacitação da equipe do cliente responsável pelas atividades de operação e manutenção preventiva e corretiva, transferindo todo o conhecimento e experiência necessária para a operação dos produtos (equipamentos, sistemas ou plataformas de serviços). Durante um período previamente acordado, é prestado todo o suporte necessário para a operacionalidade dos produtos, minimizando o risco na implantação de novas tecnologias e proporcionando as condições ideais para transferência da tecnologia envolvida em regime on the job training, até que o cliente possa reassumir as atividades com sua própria equipe.

Durante este período, um corpo técnico formado por um ou mais especialistas é designado para as localidades acordadas com o cliente, de modo a oferecer suporte na realização de testes, análises, medidas e ajustes, assegurando que as operações diárias sejam realizadas em conformidade com os padrões pré-estabelecidos.

Este serviço inclui as seguintes atividades:

• Execução de atividades operacionais, utilizando os procedimentos recomendados a cada rotina.
• Execução de atividades de manutenção corretiva, utilizando os procedimentos que permitam maior eficiência e eficácia na solução de falhas.
• Execução de atividades de manutenção preventiva, rotinas de testes, análises e medidas, utilizando os procedimentos que assegurem mínima interferência na operação e máxima disponibilidade dos produtos.
• Elaboração de procedimentos especiais ou detalhamento dos procedimentos padrão, caso seja necessário.
• Elaboração de relatórios de atividades detalhando os procedimentos realizados e eventuais ajustes, se necessário.

A qualidade dos serviços é assegurada através de processos consolidados e da sólida formação, capacitação e experiência de seus profissionais e parceiros certificados, responsáveis pelas atividades de operação assistida, altamente qualificados e especializados em diversos segmentos tecnológicos.

Benefícios

• Garantia que os produtos sejam operados dentro das melhores práticas recomendadas.
• Treinamento on the job, realizado de forma estruturada, contemplando casos práticos que assegurem a capacitação dos envolvidos.
• Menor curva de aprendizado e transferência de conhecimento para o staff de O&M do cliente, se comparado aos métodos tradicionais de treinamento, baseados em cursos teóricos seguidos de prática em ambiente controlado (laboratórios ou implantações piloto).
• Aumento da performance e disponibilidade do produto no início da sua operação, assegurado pela capacitação prática dos operadores em condições reais, suportados on site por especialistas capazes de assegurar que todos os procedimentos sejam realizados de acordo com os padrões recomendados para cada produto.

Entregáveis

• Procedimentos customizados de Operação e Manutenção O&M, possibilitando que o cliente assuma as atividades com sua própria equipe no menor tempo possível.
• Relatório ao final do período de operação contendo informações sobre atividades executadas e recomendações sobre como executar as atividades de O&M com efetividade e eficácia.
• Treinamento abrangente e prático para o staff de O&M do cliente no formato on the job training (OJT).

Estratégica de Ida ao Mercado (Go-to-Market) É um processo para definir claramente as questões relacionadas a mercados e ofertas, com base na percepção de valor dos clientes. A Prise desenvolve a Estratégia de Ida ao Mercado com base no valor esperado pelo mercado. O processo considera e define os seguintes elementos: • Disciplina de Valor a adotar; • Mercados onde atuar; • Ofertas para estes Mercados; • Proposta de Valor das Ofertas; • Competências a desenvolver.